蠶繭達人の部落格

人品好比工作能力好還重要

有句諺語：「to be good 比to do good 重要。」工作能力強但人品不足的人，就是所謂的「to do good」。想在工作上獲得一定成就，或許「to do good」就已足夠；但若想更上一層樓，就必須追求「to be good」。

本文出自悅知文化出版

《成為讓部屬願意追隨的上司：51個帶人先帶心的領導力》

當上主管後，連上廁所的樣子都有人會注意？

工作守則不是給主管的，是給只把工作當工作的人看的？

當上主管後，要認清人品好比工作能力好還要重要？

當上主管，更不能罵人？

本書作者岩田松雄被公認為日本新一代最傳奇、最平民、也最成功的領導者典範，在美體小舖及星巴克擔任CEO時，曾創下所向披靡的業績和滿意度。他主張只要磨練，「平凡的人也能成為領導者」。

要小心「工作能力強，但人品不佳」的部屬

領導者該如何評價部屬？這裡介紹一個簡單易懂的方法。

先以工作表現「好」和「不好」做為橫軸，人品(亦即個性)「好」和「不好」做為縱軸，畫出一個矩陣圖。

這樣會形成「工作表現好，人品好」、「人品好，但工作表現稍差」、「工作表現好，但人品不佳」、「工作表現不好，人品也不好」四個區塊。

領導者最喜歡的部屬當然是「工作表現好，人品也好」。那麼，其次是哪一種呢？或許有人認為「人品好，但工作表現稍差」對上司而言有些困擾，但其實未必。

因為，只要找出他擅長的部分讓他發揮即可。也就是仍有教育的可能。

然而，最令人頭痛的是「工作表現好，但人品不佳」的部屬。

這種部屬會說：「我只要拿出成績來，你就沒話說了吧！」但他們欠缺協調性，也不聽從領導者的指示，常破壞團隊的和協。不過，他們在工作上倒是表現很好，而且很會自我吹噓。尤其要注意的是口口聲聲說是為了公司，卻在背後善於算計、只知自保的人。

這種部屬值得給予他很高的評價，或拔擢他升遷嗎？我的答案是NO。或許可以交付某種程度的任務給他，但絕對不能賦予他太大的權力。因為他們會為周遭的人帶來困擾(我自己就有多次看重這樣的部屬，結果卻慘遭失敗的經驗)。

當然，若針對業績，可以給他適當的考核或提高獎金，但絕對不可以讓他有所升遷。也就是說，可以給他金錢獎勵，但不能賦予他更多地位。

我認為在組織中，地位愈高的人，其「人格(品德)方面的能力」應更重於「技術方面的能力」。也也是我理想中的領導者形象。

人品不好的人，本來就不應該領導太多部屬。組織裡反倒是需要即使技術稍嫌不足，但具有良好人格和品德的人才。部屬「願意追隨」的領導者正是這種人。

若想晉升高位，就應提高品德

有句諺語：「to be good 比to do good 重要。」工作能力強但人品不足的人，就是所謂的「to do good」。

想在工作上獲得一定成就，或許「to do good」就已足夠；但若想更上一層樓，就必須追求「to be good」。

例如，單純把工作完成就已經是「to do good」，但星巴克真正需要的是具有良好的品格操守，能夠瞭解星巴克的文化，而且發自內心將工作做好的員工，這才是「to be good」。

重視現場、重視人才、重視企業文化的人，才能夠真正做好事情。否則，無法成為星巴克的優秀員工。因此，教育瞭解公司文化的人才有意義，這樣一來便可讓他們更接近「to be good」。

即使眼前的技術仍有不足之處，但是之後可以透過教育訓練而學會。不斷支持員工有所成長的，就是領導者的使命。

達到「to be good」之後，就不再需要工作守則。自然而然即可完成星巴克所交付的任務。

反過來說，身為領導者對於想更上一層樓的下屬，務必請他們想像一下前述的矩陣圖。想想看自己屬於哪一個區塊、屬於哪一種人。

單是提高技術水準，畢竟有一定的限度。更應該培養的是人品。因此，提升品格操守與道德修養是非常重要的。

 大企業或跨國集團都有非常嚴密的組織結構。雖然也有例外，但是這些企業大多經過數十年的競爭與人才篩選，能力不足或行為異常的人早已被淘汰殆盡。

而且，最後能夠晉升到上位者幾乎都是道德操守優良的人。

大家一定常聽到公司的社長說，從來沒有想到自己會成為社長。他們大多是歷經了重重難關、吃過不少苦頭的人。

而且，通常都不是自己想要坐上這個位置，而是由周遭人推舉而成為社長。這才是理想的領導者形象。

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本頁面原文:200901251035讓人狂笑的廁所對聯